Pandemija kovida 19 bez svake sumnje ima ozbiljne društveno-ekonomske efekte. Čitav svet prolazi kroz do sada nezapamćenu krizu sa svim karakteristikama nepredvidljivosti i otežane prevencije. Danas praktično ne postoji organizacija koja nije pogođena ovom krizom. Tokom perioda velike neizvesnosti veoma je važno da organizacije na pravi način shvate uticaj ove pretnje na interne i eksterne stejkholdere. Samo preduzeća koja su sposobna da na efikasan način upravljaju krizom pomoću adekvatne organizacione kulture i liderstva mogu da održe konkurentsku prednost. U skladu sa tim neophodno je razvijati i podržavati etički orijentisanu organizacionu kulturu koja će snažno podržavati etičke standarde. Proaktivnost i etički pristup ove vrste organizacione kulture doprinosi ublažavanju negativnih efekata nastale krize i pruža adekvatnu podršku zaposlenima. Na osnovu navedenih činjenica, osnovni motiv istraživanja je bio da se utvrdi u kolikoj meri se tokom perioda izrazite poslovne krize i neizvesnosti u preduzeću podržava etički orijentisana organizaciona kultura. Istraživanje se temelji na odgovorima prikupljenim standardizovanim i strukturiranim anketnim upitnikom na uzorku od 100 ispitanika.

UVOD

Organizaciona kultura predstavlja sistem zajedničkih pretpostavki, vrednosti i verovanja, koji ima snažan uticaj na ponašanje zaposlenih i organizacione performanse. (Chatman, Eunyoung, 2003) Termin organizaciona kultura postao je popularan osamdesetih godina prošlog veka, kada su se po prvi put prezentovali argumenti da se uspeh neke kompanije može pripisati organizacionoj kulturi (Peters, Waterman, 1982). Od tada je ovaj pojam postao predmet brojnih istraživačkih studija, knjiga i članaka.

Organizaciona kultura je još uvek relativno nov koncept. Može se reći da označava socijalni fenomen koji prvenstveno nastaje i menja se kroz interakciju zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu kolektivnog rešavanja problema sa kojima se suočavaju svi članovi organizacije. Realizacijom uspešnih rešenja, ona se transformiše u određene norme i vrednosti, a zatim u pretpostavke i verovanja. Nastanak i razvoj organizacione kulture zahteva vreme i ona se menja prateći životni ciklus preduzeća.

Sve organizacije imaju svoju kulturu ali nemaju sve organizacione kulture podjednak uticaj na ponašanje i postupke zaposlenih. Organizacije obično zapadaju u krizu kada njihov sistem vrednovanja nije u skladu sa zahtevima okruženja. Snažna organizaciona kultura koja nije usklađena sa etičkim standardima ima negativan uticaj na poslovanje same organizacije. Menadžment organizacije u tim slučajevima ne može na adekvatan način da sagleda šanse i opasnosti iz okruženja, donoseći najčešće pogrešne odluke. 

Društveno-ekonomska kriza izazvana globalnom pandemijom kovida 19 u prvi plan je istakla potrebe za uključivanjem etičkih vrednosti u sve vrste organizacionih kultura. Organizaciona kultura je prvenstveno povezana sa etičkim dimenzijama organizacionog upravljanja koje utiču na ponašanje zaposlenih. 

Na taj način ona predstavlja zajednička uverenja svih članova organizacije o etici, uključujući promociju etičkog ponašanja unutar organizacije (Teehankee, 2010). Kao društveni fenomen, etička organizaciona kultura privukla je pažnju brojnih istraživača nakon što je dokazano da ignorisanje etičkih vrednosti otežava održivost poslovnih organizacija, stvarajući negativan uticaj na nacionalne ekonomije i globalni razvoj (Novelskaite, 2014).

Imajući u vidu ove činjenice, pojmovi organizacione kulture i etike vredni su izučavanja, naročito u uslovima globalne krize kao što je kriza izazvana pandemijom kovida 19. Osnovni cilj istraživanja je utvrditi da li postoji opravdanost pretpostavke da se tokom perioda poslovne krize i ne-izvesnosti, u organizaciji u manjoj meri podržava etička organizaciona kultura. Istraživanje je sprovedeno anketiranjem 100 ispitanika, pri čemu su se oni izjašnjavali o navedenim činiocima. Anketa je sadržala upitnik za procenu etičnosti organizacione kulture.

POJAM I KARAKTERISTIKE ORGANIZACIONE KULTURE

Svaka organizacija ima jedan nevidljivi kvalitet koji može biti snaž-niji od bilo koje osobe ili formalnog sistema. 

U poslednjih nekoliko decenija, sve više se govori o korporativnoj, odnosno organizacionoj kulturi i mnogi autori ukazuju na to da je jedina stvar koja je zajednička svim uspešnim organizacijama upravo karakteristična organizaciona kultura (Mihajlović, Jovanović, 2012). 

Poslednjih godina je napisano mnogo članaka i knjiga o kulturi u organizacijama. Ovu kulturu obično nazivaju „korporativna kultura” ili „organizaciona kultura”. Često se za kulturu kaže da su to moralne, socijalne i ponašajne norme jedne organizacije zasnovane na verovanjima, stavovima i prioritetima njenih članova. Korporativna kultura je skup formalnih i neformalnih ponašanja koja je organizacija usvojila kao svoj način obavljanja posla. Formalna strana uključuje pisane izjave o vrednostima i šemu organizacione strukture. Neformalna strana bavi se time kako se posao obavlja – da li preko pisanih procedura ili putem direktne komunikacije. U osnovi, organizaciona kultura je opisana kao karakteristika jedne organizacije, ili jednostavno kao način na koji su stvari uređene u organizaciji. 

Ona se može definisati i na sledeće načine:
- kulture su kolektivna verovanja koja oblikuju ponašanje;
- kulture su delimično zasnovane na emocijama i istorijskom kontinuitetu;
- pored činjenice da se kulture protive promeni, one se konstantno menjaju. (Jovanović i sar. 2003)

Značaj organizacione kulture proističe iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne rezultate. Postoji snažno uverenje da je za efikasnost preduzeća neophodna organizaciona kultura određenih karakteristika i sadržaja. Ona predstavlja veoma značajan faktor u donošenju strateških odluka, koordina-ciji i kontroli zaposlenih, smanjenju konflikta, motivaciji zaposlenih itd. Svaka organzacija ima svoju sopstvenu kulturu ili set vrednosti.

Najveći broj organizacija ne pokušava svesno da kreira određenu kulturu, već se kultura organizacije kreira nesvesno i bazira na vrednostima top menadžmenta ili osnivača organizacije. (Janićijević, 2005)

Organizaciona kultura može biti izražena kroz misiju kompanije, arhitektonski stil, unutrašnji dekor kancelarija, način odevanja zaposlenih, stil liderstva, način komunikacije i dr. Organizaciona kultura se ne može precizno definisati, jer je ona nešto što se opaža, oseća i naslućuje. Guptara smatra da organizaciona kultura predstavlja način na koji preduzeće 
vidi sebe i svoje okruženje (Guptara, 1994). Ona je povezana sa svim aspektima organizacije, na primer sa vrednostima i verovanjima zaposlenih u smislu šta je poželjno a šta nepoželjno u organizaciji. Kultura je takođe povezana i sa tehnologijom organizacije odnosno sa veštinama zaposlenih, opremom i tehnikom koja omogućava organizaciji da proizvodi robu i usluge koje zahteva tržište. Da bismo razumeli organizacionu kulturu moramo shvatiti „šta i kako” organizacija radi (Stoppler, 2002). 

Može se reći da koncept organizacione kulture pripada oblastima menadžmenta kao što su organizaciono ponašanje i upravljanje ljudskim resursima (Janićević, 2013). Njen sadržaj čine kognitivni i simbolički elementi. U kognitivne elememente ubrajaju se pretpostavke, verovanja, vrednosti i norme. Kada govorimo o pretpostavkama u pitanju su bazične, opšte pretpostavke u koje se ne sumnja i koje se uzimaju zdravo za gotovo. Nalaze se u najdubljem i na najmanje vidljivom nivou organizacione kulture (Bogićević Milkić, 2011). Vrednosti kulture mogu biti veoma različite u različitim kompanijama (u jednoj zaposleni mogu brinuti za novac, u drugoj za tehničke inovacije ili blagostanje). Norme su nepisana pravila ponašanja ili nezvanična uputstva u vezi sa tim kako se treba pravilno ponašati u organizaciji. 

Simbolički elementi organizacione kulture su:
• Semantički simboli – jezik, žargon, mitovi, priče, metafore. Značajni simboli kulture mogu biti povezani sa određenim pojedincima, koji poseduju karakteristike visoko vrednovane u organizacionoj kulturi i zato služe kao modeli uloga.
• Bihevioristički simboli – rituali i ceremonije, obrasci ponašanja.
• Materijalni simboli – spoljni i unutrašnji izgled prostorija, logotip, način oblačenja (Babić, 1996).

U literaturi je dat veći broj klasifikacija kulture i može se reći da ne postoji opšte prihvaćena podela jer je veoma teško obuhvatiti sve karakteristike i specifičnosti kulture. S obzirom da kulturu čine njene vrednosti i verovanja, vrši se i podela kulture na osnovu preovlađujućih vrednosti i verovanja.

Određeni preduslovi organizacione kulture koji određuju njen kakakter su:
1. znanje – sticanje saznanja i iskustva;
2. učenost – specijalizacija znanja ili saznanja u određenoj disciplini;
3. podučavanje – istovremeno podrazumeva i postupak sticanja i rezultat saznanja; sredstvo prenošenja na niži, ali elementarni i neophodni temelj kulture;
4. obrazovanje – predstavlja mnogo veću ambiciju i značajniju težnju od podučavanja;
5. usavršavanje – ima za cilj da čoveku donese ono što mu nedostaje i što mu ni podučavanje ni obrazovanje nisu mogli doneti. (Nikodijević, 2006)

Funkcija organizacione kulture proističe iz potrebe organizacije za unutrašnjom kohezijom i prilagođavanjem eksternom okruženju. U tom smislu Schein navodi dve osnovne funkcije: interna integracija i eksterna adaptacija. Naime, svaka organizacija u svom poslovanju susreće se sa problemima interne integracije i eksterne adaptacije, i od načina na koji ćesavladati 
ova dva problema zavisi njen opstanak. Ove funkcije ne mogu se posmatrati odvojeno, nego u međusobnoj zavisnosti. Da bi se preduzeće prilagodilo okruženju tj. za eksternu adaptaciju neophodno je da organizacija napravi koncept misije preduzeća. 

U cilju uključivanja i identifikovanja zaposlenih sa organizacijom, organizacija treba da obezbedi saglasnost svih zaposlenih o misiji, osnovnim zadacima i egzistencijalnim pitanjima. Međutim, za razumevanje ciljeva i zadataka misije presudna je i uloga osnivača ili lidera. Osnivač, odnosno lider, svoje tumačenje situacije i shvatanje vrednosti, snagom svojih uverenja 
i ličnosti, prenosi na zaposlene. Pored saglasnosti o misiji i ciljevima, organizacija treba da postigne saglasnost o načinu i sredstvima za postizanje ciljeva, koji su u neposrednoj vezi sa ponašanjem zaposlenih u organizaciji. Forma saglasnosti o sredstvima za postizanje ciljeva predstavlja osnovni izbor za određeni „stil” preduzeća. Na taj način stil preduzeća određuje oblast rada i delovanja, područje odgovornosti, strukturu preduzeća, sisteme nagrađivanja i motivacije. 

Organizacija mora imati i saglasnost u pogledu vrednovanja sopstvenih rezultata. Ukoliko je postignuta saglasnost organizacije o načinu, kriterijima i informisanju o rezultatima rada, onda to postaje jedan od osnovnih elemenata kulture. Ukoliko ta saglasnost nije postignuta, mogući su sukobi interesa i konflikti u tom smislu. (Nikčević, 2014)

PODSTICANJE ETIČKIH STANDARDA ORGANIZACIONE KULTURE

Kada se govori o organizacionoj kulturi, prvenstveno se misli na način ponašanja zaposlenih, način na koji obavljaju svoj posao i vrednosti koje zaposleni dele u okviru organizacije. Na organizacionu kulturu utiču ne samo pisani propisi, pravila i politika organizacije, već i nepisani kodeks ponašanja. Dakle, organizaciona kultura može biti usklađena sa navedenim vrednostima i pravilima (etička), ili može biti kontradiktorna tim pisanim izjavama (neetička). Da bi se stvorila i održala etička organizaciona kultura, potrebna je stalna komunikacija o etičkim vrednostima organizacije. Etička organizaciona kultura gradi lojalnost zaposlenih, neguje osećaj odgovornosti za postizanje rezultata etičkim sredstvima, zaštitu imidža i ugleda organizacije. Takođe promoviše posvećenost zaposlenih koja je neophodna za upravljanje najtežim izazovima organizacije (Wallace, 2014).

 Etička organizaciona kultura predstavlja zajedničko uverenje članova organizacije o etici. To uključuje promociju etičkog ponašanja unutar organizacije. 

Da bi se održala etička organizacija kulture Švarc preporučuje postojanje tri ključna elementa: postojanje skupa osnovnih etičkih vrednosti usađenih u politiku i praksu organizacije, uspostavljanje formalnog etičkog programa i kontinuirano prisustvo etičkog liderstva (Schwartz, 2013).

Sadržaj i snaga organizacione kulture utiče na etičku klimu u organizaciji i etičko ponašanje njenih članova. Organizacione kulture visoko tolerantne na rizike, koje se fokusiraju na sredstva i rezultate rada, imaju najveću verovatnoću da oblikuju visoke etičke standarde. Menadžeri u takvim kulturama dobijaju podršku za preuzimanje rizika i inovativnost. Jaka organizaciona kultura ima veći uticaj na zaposlene nego slaba kultura. Ako je organizaciona kultura jaka i podržava visoke etičke standarde imaće snažan i pozitivan uticaj na ponašanje zaposlenih. Kompanija Johnson & Johnson na primer, ima jaku kulturu koja već duži vremenski period ističe obaveze korporacije prema klijentima, zaposlenima, lokalnoj zajednici i deoničarima.

Prilikom stvaranja etičke organizacione kulture, treba obratiti pažnju na sledeće činjenice:
• zaposleni će gledati na ponašanje rukovodioca kao na uzor pravilnog ponašanja. Pozitivna poruka svim zaposlenima predstavljaće činjenica da rukovodioci slede etički put.

• Etička dvosmislenost može se smanjiti kreiranjem organizacionog 
etičkog kodeksa u kome se mogu navesti primarne vrednosti organiza-
cije i etička pravila koja se očekuju da će zaposleni da slede.
• Na vidljiv način treba nagraditi etičke postupke i kazniti neetičke. 
• Organizacija treba da obezbedi službene mehanizme tako da zaposleni 
mogu da raspravljaju o etičkim dilemama bez straha da će biti sank-
cionisani. (Robins, Judge, 2010)

Poslovna etika zahteva poseban pristup, s obzirom na to da poslovne odluke imaju sa jedne strane ekonomske implikacije, noseći sa sobom brojne etičke dileme, a sa druge strane dotiču pravni aspekt organizacije. Važna pitanja vezana za poslovnu etiku kao što su na primer usklađivanje, primena i procena vrednosti i moralnih stavova organizacije izvode se i razvijaju u okviru organizacione kulture. U tom kontekstu, pored institucionalizacije etike, postavlja se i pitanje integracije etike u okviru organizacione kulture preduzeća. 

Ona ne uključuje samo etičko ponašanje ili ponašanje koje je u skladu sa važećim zakonskim okvirom, već se može sagledati i u kontekstu unutrašnje i spoljne komunikacije (Terec, Cucu, 2016).

Nedavna studija koja je obuhvatila 3.000 zaposlenih i menadžera u SAD-u potvrđuje da stepen etičkog ponašanja zaposlenih u organizaciji zavisi od kulture organizacije. Bez organizacione kulture koja naglašava važnost integriteta, iskrenosti i poverenja, programi etičke obuke često su osuđeni na neuspeh. Stoga je stvaranje takve kulture od suštinskog značaja za izbegavanje neuspeha organizacija (Robins, Judge, 2010). 

Među svim faktorima koji utiču na stvaranje etičke kulture, liderstvo je možda najuticajniji faktor. Lideri, pokazujući visok nivo iskrenosti i integriteta u svojim postupcima, mogu da modeliraju ponašanja koja se zahtevaju u organizaciji. Ako su njihovi postupci u suprotnosti sa njihovim rečima, uspostavljanje etičke kulture biće izuzetno teško. Lideri takođe imaju ulogu u stvaranju etičke kulture, jer uspostavljaju sisteme nagrađivanja koji se koriste u preduzeću. (Talya, Berrin, 2012). Pri tome lideri treba da obrate pažnju na četiri standarda vezana za kulturu:

• Podsticanje etičkih principa organizacione kulture
• Podsticanje inovacija u organizacionoj kulturi
• Stvaranje organizacione kulture koja poštuje zahteve klijenata
• Podsticanje duhovne dimenzije radnog mesta. (Robbins, Coulter, 2005)

UPRAVLJANJE KRIZOM U USLOVIMA PANDEMIJE KOVID 19

Kovid 19 je prvi put otkriven u Vuhanu u Kini krajem decembra 2019, kao rezultat istraživanja sprovedenog kod pacijenata koji pate od respiratornih bolesti (kašalj, groznica, otežano disanje i drugi efekti). Svetska Zdravstvena Organizacija (WHO) je proglasila ovaj virus pandemijom a rezultati istraživanja Džon Hopkins Univerziteta pokazuju da je u svetu do sada zaraženo 67,7 miliona ljudi, dok je preminulo oko 1,54 miliona. (https://coronavirus.jhu.edu) Nema sumnje da pandemija korona virusa ima ozbiljne socioeko-nomske efekte, pri čemu se karakteriše kao proces koji stvara šok-efekat u ukupnom društvenom životu i ekonomiji, posebno u sektorima kao što su: turizam, vazduhoplovstvo, berzansko poslovanje itd. 

Tokom perioda velike neizvesnosti izazvane pandemijom kovida 19 veoma je važno da organizacije na pravi način shvate uticaj ove pretnje za zaposlene, poslovne partnere i potencijalne potrošače. Čitav svet prolazi kroz do sada nezapamćenu krizu, sa svim svojstvima nepredvidljivosti i otežane prevencije, što dovodi u pitanje opstanak poslovnih organizacija i realizaciju njihovih ciljeva. Može se reći da danas praktično ne postoji organizacija koja nije pogođena ovom krizom. Iz tog razloga, krizno upravljanje tokom pandemije kovida 19 postalo je suštinsko pitanje. 

Kompanije koje su sposobne da upravljaju krizom pomoću efikasnog liderstva i organizacione kulture imaju potencijal da iskoriste moguće prilike i održe konkurentsku prednost. (Hıdıroglu, 2020)

Nastala pandemijska situacija zahtevala je radikalne promene načina rada u kratkom vremenskom roku, što je omogućilo da rad od kuće postane veoma rasprostranjen. Ovaj virtuelni tip organizacije u velikoj meri je pomogao kompanijama da generišu prihode i zaštite fizičko i mentalno zdravlje zaposlenih.

Međutim, pored brojnih negativnih efekata koje sa sobom nosi, kriza može stvoriti neke nove mogućnosti za poslovanje kao što su: organizaciono učenje, nove strateške odluke, rast i razvoj novih konkurentskih prednosti itd. (Mitroff i sar. 1987) 

Iskorišćavanje ovih prilika u velikoj meri zavisi od sposobnosti menadžmenta da proceni moguće rizike i interveniše kad god je to potrebno.

Većina stručnjaka navodi da je za uspešno upravljanje krizom od suštinskog značaja da menadžeri predvide krizu i preduzmu niz mera protiv nje kako bi izvukli preduzeće iz kriznog procesa što je pre moguće. (Penrose, 2000)

Efikasno upravljanje krizom zahteva od menadžera da budu strpljivi, predvidljivi, odgovorni i donose pravovremene odluke. 

Sa druge strane, smatra se da je za upravljanje krizom pored kriznog liderstva, neophodna odgovarajuća organizaciona kultura koja će snažno podržavati etičke standarde.(Schoenberg, 2005) 

U skladu sa tim treba razvijati otvorenu kulturu, gde su stručnost i etički pristup važniji od formalne vlasti. U ovom procesu je posebno važno da se interna i eksterna komunikacija vrše blagovremeno i korektno, kao i da se sprovode programi podrške zaposlenima. Efikasna komunikacija sa kupcima, zaposlenima, dobavljačima, investitorima i regulatornim institucijama od vitalnog su značaja. 

Proaktivna komunikacija i preduzimanje brzih akcija pomoći će da se ublaže negativni efekti i zaštiti reputaciju preduzeća (Wang i sar. 2020).

MATERIJAL I METODE

Istraživanje se temelji na odgovorima prikupljenim standardizovanim i strukturiranim anketnim upitnikom na uzorku od 100 ispitanika, tokom juna i jula meseca 2020. godine. Motiv istraživanja bila je želja da se utvrdi da li postoji opravdanost pretpostavke da se tokom perioda izrazite poslovne krize i neizvesnosti u organizaciji u manjoj meri podržava etička organizaciona kultura. Istraživanjem su obuhvaćeni zaposleni u Fabrici mernih transformatora u Zaječaru. Instrument korišćen za ovu studiju bio je upitnik na osnovu koga je moguće proceniti koliko određena organizacija podržava etičku organizacionu kulturu (Robins, Judge, 2010).

Upitnik je konstruisan tako da pokaže tačnost određene tvrdnje, pri čemu su se odgovori ispitanika kretali na skali od: 0 – „potpuno netačno” do 5 – „potpuno tačno”. Za statističku analizu prikupljenih podataka korišćene su standardne statističke metode, kao što su standardna devijacija i koeficijent varijacije. Dobijeni rezultati su prikazani tabelarno uz odgovarajući tekstualni komentar.

REZULTATI I DISKUSIJA

Na osnovu prikazanih podataka, možemo zaključiti da je najveći broj muške populacije ispitanika u rasponu od 31 do 50 godina, dok se kod ženske populacije taj raspon kreće od 41 do 55 godina. Najveći broj ispitanika oba pola ima od 6 do 15 godina radnog staža, a najmanji broj ispitanika je sa manje od 5 godina radnog staža. Najzastupljeniji nivo obrazovanja kod ispitanika oba pola je srednja škola, zatim viša škola i fakultet.

Na osnovu prethodnih tabela, primećujemo da je prosek godina ispitanika 42,25 (za muški pol 40,38, dok su žene nešto starije 45,88 godina). Situacija sa radnim stažom je slična, pri čemu prosečna dužina iznosi 15,86 godina (za muškarce 14,96, dok žene odlikuje veći prosečni radni staž od 17,65 godina). Primećujemo da je veće variranje podataka kod varijable radni staž u odnosu na varijablu starost. Varijabla radni staž ima koeficijent varijacije 59,98% (ujednačen i kod muškaraca i kod žena), dok varijabla starost ima znatno manji koeficijent varijacije 23,88%, čime je i aritmetička sredina za starost zaposlenih reprezentativnija.

Na osnovu prethodne tabele vidimo da najveći prosečni skor (4.23) ima pitanje 5.7 što znači da većina ispitanika smatra da je skoro potpuno tačan iskaz vezan za pridržavanje pravila i procedura firme, odnosno da ispitanici smatraju da je taj iskaz neosporan. Prosečne skorove iznad 4 imaju i pitanja 5.4 i 5.11, koja se odnose na poštovanje pravila i procedura i očekivanja da zaposleni rade u interesu klijenata. Najmanji prosek imaju pitanja 5.1 i 5.3 što znači da ispitanici smatraju delimično netačnim stav da se od zaposlenih očekuje da postupaju u skladu sa ličnim ubeđenjima i da se u firmi ljudi brinu o zajedničkoj dobrobiti, što ukazuje na loše međuljudske odnose.

Na osnovu koeficijenta varijacije Cv, zapažamo da su najveća variranja u odgovorima a samim tim i različito viđenje na postavljeno pitanje, bila kod pitanja 5.1, 5.3 i 5.5. Ispitanici su imali različite stavove vezano za:
• očekivanja da postupaju u skladu sa ličnim ubeđenjima (5.1, Cv = 48.15%);
• brigu o dobrobiti jedni-drugih (5.3, Cv = 43.48%);
• zaštitu ličnih interesa po svaku cenu (5.5, Cv = 41,49%).

Minimalno variranje podataka od prosečne vrednosti tj. koeficijent varijacije je najmanji kod pitanja 5.7 koje se odnosi na očekivanja da se zaposleni pridržavaju firminih pravila i procedura. Ispitanici su se oko tačnosti ovog iskaza najviše složili, kao i kod pitanja 5.11 gde su se ispitanici u velikoj meri usaglasili oko iskaza da se od zaposlenih očekuje da rade ono 
što je u interesu firme.

Na osnovu popunjenog upitnika, kako bi se dobila odgovarajuća slika o etičnosti organizacione kulture, primenjena je sledeća procedura:
• zbir 1: sabiraju se bodovi na pitanja 5.1, 5.3, 5.6, 5.9, 5.10 i 5.11;
• zbir 2: sabiraju se obrnuti rezultati na pitanja 5.2, 5.4, 5.5, 5.7 i 5.8 (tako što se odgovori sa skorom 5 boduju sa 0, tj. 5=0, 4=1, 3=2, 2=3, 1=4 i 0=5).
• ukupan rezultat se dobija sabiranjem zbirova 1 i 2 (ukoliko je rezultat blizu maksimalnoj vrednosti 55, to je organizacija sklonija da podstiče etičku kulturu).

Nakon odgovarajućeg bodovanja, dobijeni broj poena na anketnim listićima, kreće se od 15 do 33, pri čemu je kod najvećeg broja ispitanika dobijeno 27 poena, a prosečna vrednost broja poena po ispitaniku iznosi 25.93. Kako je ovaj rezultat daleko od maksimalnih 55 koliko se može osvojiti na testu, zaključujemo da preduzeće u nedovoljnoj meri podstiče etičku organizacionu kulturu, odnosno da etička klima u preduzeću nije adekvatna.

ZAKLJUČAK

Pandemija virusa korona znatno je uticala na globalnu ekonomiju. Uslovi poslovanja i organizacione potrebe umnogome su se izmenili nakon njenog izbijanja. Promene poslovnog okruženja intenzivirale su potrebu za etički orijentisanom organizacionom kulturom i novim stilovima rukovođenja koji mogu efikasno da odgovore na nove zahteve u poslovnim procesima. Ovaj tip organizacione kulture uspešno utiče na zaposlene, poboljšavajući njihovu posvećenost poslovnim ciljevima a samim tim i performanse celokupne organizacije. Jedna od njenih osnovnih prednosti predstavlja uspešno upravljanje organizacionim promenama u poslovnom okruženju, što može doprineti inovativnom rešavanju problema uzrokovanih pandemijom kovida 19. 

Cilj ovog rada bio je da naglasi važnost organizacione kulture koja se fokusira na etičnost, i da se utvrdi da li postoji opravdanost pretpostavke da se tokom perioda izrazite poslovne krize i neizvesnosti u organizaciji u manjoj meri podržava ovakav vid organizacione kulture. Iz tog razloga anketirano je 100 ispitanika, zaposlenih u Fabrici mernih transformatora u Zaječaru. Na osnovu pojedinačnih odgovora, možemo zaključiti da najveći skor poseduje iskaz ispitanika da je u organizaciji od velike važnosti strogo poštovanje pravila i procedura. Takođe, ispitanici smatraju delimično netačnim stavove da se od zaposlenih očekuje da postupaju u skladu sa ličnim ubeđenjima i da se staraju o zajedničkoj dobrobiti. Rezultati istraživanja su pokazali da ispitanici smatraju da se u njihovom preduzeću nedovoljno podstiče etički orijentisana organizaciona kultura. 

Može se reći da rezultati istaraživanja imaju praktičnu implikaciju, posebno za menadžere, jer ukazuju da je neophodno da se delimično odreknu klasičnih alata upravljanja kako bi se zaposleni osećali prijatnije u novonastalim uslovima kao što je rad od kuće, interpersonalna komunikacija sa socijalnom distancom, novi sistemi upravljanja stejkoholderima i sl. 
Motivacija ljudskih resursa i jaka etička organizaciona kultura su ključni faktori koje svaka organizacija treba uzeti u obzir ukoliko ima za cilj održivo poslovanje tokom perioda poslovne krize i neizvesnosti. Neophodno je naglasiti da ovo istarživanje ima izvesna ograničenja koja u određenoj meri smanjuju mogućnost za generalizaciju njegovih rezultata. To se pre svega 
odnosi na reprezentativnost uzorka po veličini i strukturi, zbog čega se ne može sa sigurnošću tvrditi da se zaključci do kojih se došlo u istraživanju odnose na čitav region Srbije. U nekom budućem vremenu bilo bi korisno da se sprovede dodatno istraživanje upotrebom reprezentativnijeg uzorka i kontorolom uticaja različitih nezavisnih varijabli.